Firmenfit, Wettbewerb, strategische Relevanz und Kapazität als dokumentierte Grundlage für Bid/No-Bid.
Ein Tender mit schwachem Fit bindet Kapazität, die für passendere Opportunities fehlt. Vier Kriterien schaffen eine einheitliche und später auswertbare Bid/No-Bid-Grundlage.
Vergleichen Sie die geforderte Leistung mit den belegbaren Fähigkeiten, Referenzen und Einschränkungen des Unternehmens. Halten Sie Lücken und Annahmen ausdrücklich fest.
Festgelegt werden:
Falls noch keine eigene Kalibrierung vorliegt, kann ein Team 70 Prozent als vorläufigen internen Schwellenwert testen. Der Wert ist ein Planungsinput, keine Branchenbenchmark. Jede Ausnahme braucht eine dokumentierte Begründung, und der Schwellenwert sollte gegen spätere Ergebnisse geprüft werden.
Wer steht im Wettbewerb mit, und wie aggressiv? In öffentlichen Verfahren lässt sich das aus Vorinformationen, der Branchenkenntnis und der Tender-Spezifikation oft gut ableiten. In Privattendern hilft das Sales-Team, das Verhältnis Auftraggeber und potenzielle Anbieter im Bild zu haben.
Beispielhafte interne Schwellenwerte für einen ersten Pilot:
Diese Zahlen sind keine Entscheidungsregel. Ersetzen Sie sie nach genügend dokumentierten Verfahren durch eigene Segmentwerte. Wirkt eine Spezifikation ungewöhnlich eng, sollte das Team die Annahme belegen, zulässige Rückfragen nutzen und bei vergaberechtlichen Bedenken Fachberatung einholen.
Was bedeutet ein Gewinn über den unmittelbaren Auftrag hinaus? Drei Prüffelder können in die Begründung einfliessen:
Strategische Relevanz sollte mit einem benannten Ziel, einem Owner und einer überprüfbaren Annahme dokumentiert werden. Fehlt das, erhält dieses Kriterium in der Entscheidung kein zusätzliches Gewicht.
Haben Sie das Team, die Zeit und die Kapazität, um diesen Tender in der geforderten Qualität zu bearbeiten? Erfassen Sie die verfügbare Kapazität über alle laufenden Submissions, statt die Opportunity isoliert zu betrachten.
Konkrete Prüfung:
Bei einem Ressourcenkonflikt braucht es eine dokumentierte Priorisierung nach Fit, Frist, Auswirkung und tatsächlich verfügbarer Expertise.
Jede No-Bid-Entscheidung liefert einen Datenpunkt. Ein möglicher Mindestdatensatz umfasst:
Eine quartalsweise Auswertung ist ein mögliches Planungsintervall. Sie kann zeigen, ob das Team Wettbewerb, strategische Relevanz oder Ressourcen wiederholt anders einschätzt als die späteren Ergebnisse nahelegen. Eine belastbare Kalibrierung braucht genügend vergleichbare Fälle.
Ein Score kann relevante Risiken ausserhalb der vier Kriterien übersehen. Mögliche Red Flags sind:
Dokumentieren Sie die konkrete Evidenz und benennen Sie die zuständige Fachperson. Bei vergabe- oder vertragsrechtlichen Fragen sollte Legal oder externe Rechtsberatung die Situation des konkreten Verfahrens prüfen.
Halten Sie Kriterien, Begründung, verantwortliche Person und Datum für jede Entscheidung fest. Vergleichen Sie später den erfassten Aufwand und die Ergebnisse nach Segment, um die internen Schwellenwerte anzupassen. Mehr dazu im Beitrag [Win Rate verbessern: Sechs Prüffelder](/ressourcen/blog/win-rate-verdoppeln-sechs-hebel).
Das sollte die eigene Governance vorab festlegen. Eine mögliche Regel weist dem Bid Manager die Kapazitätsprüfung, Sales die Opportunity-Begründung und einer benannten Führungskraft die Eskalationsentscheidung zu. Rollen und Entscheidungsrechte müssen zur Organisation passen.
Ein praktikabler Mindestdatensatz enthält Tender-Bezeichnung, ausschlaggebende Kriterien, kurze Begründung, verantwortliche Person und Datum. Ergänzen Sie die Felder, die Sie später für Segment- und Kapazitätsanalysen benötigen.
Das ist eine Governance-Entscheidung. Ein Veto kann sinnvoll sein, wenn der Bid Manager die Gesamtlast verantwortet und die Eskalation klar geregelt ist. In anderen Modellen entscheidet ein Gremium oder ein benannter Opportunity Owner.
Prüfen Sie neu, sobald entscheidungsrelevante Informationen oder Kapazitäten sich ändern. Der Eingang finaler Unterlagen und das Ende einer Fragerunde sind mögliche interne Prüfpunkte, aber keine universelle Mindestfrequenz.