Eine transparente Modellrechnung für direkten Aufwand, Opportunitätskosten und Folgekosten mit eigenen Annahmen.
Ein verlorener Tender verursacht sichtbare Arbeitskosten. Zusätzlich können externe Ausgaben, verdrängte Arbeit und fehlende Lernschleifen relevant sein. Dieser Beitrag zeigt ein internes Rechenmodell. Alle Zahlen sind Planungsbeispiele, keine Marktbenchmarks oder Leistungszusagen. Für einen belastbaren Business Case müssen sie durch eigene Zeit-, Kosten- und Ergebnisdaten ersetzt werden.
Direkte Kosten lassen sich am saubersten nach Rolle erfassen. Ein rein illustratives Planungsbeispiel könnte so aussehen:
Mit diesen gewählten Eingaben ergeben sich 95 Stunden und CHF 14'400 direkte interne Kosten. Bei 30 Angeboten und einer als Planungsannahme gesetzten Win Rate von 50 Prozent wären 15 Verluste zu erwarten. Das Modell weist dafür CHF 216'000 direkte interne Kosten aus. Es sagt nicht voraus, dass ein reales Team diese Werte erreicht.
Die Rechnung wird belastbarer, wenn das Team nach jeder Submission Soll- und Ist-Stunden sowie externe Rechnungen nachträgt.
Ein verlorener Tender kann Ressourcen binden, die in dieser Zeit nicht für andere Aufgaben verfügbar waren. Mögliche Prüffelder sind:
Opportunitätskosten sollten nur angesetzt werden, wenn eine konkrete verdrängte Alternative und eine nachvollziehbare Bewertungsmethode vorliegen. Ein pauschaler Prozentaufschlag kann für eine Sensitivitätsanalyse verwendet werden, ist aber als interne Annahme zu kennzeichnen und darf nicht als gemessener Verlust erscheinen.
Verlustserien können Arbeitsweise und Motivation beeinflussen. Statt einen frei gewählten Frankenbetrag aufzuschlagen, sollte das Team beobachtbare Signale erfassen:
Diese Beobachtungen können Handlungsbedarf zeigen. Ohne eigene Vergleichsdaten lässt sich daraus jedoch weder ein bestimmter Win-Rate-Effekt noch ein Geldbetrag ableiten.
Für einen verlorenen Tender kann folgende Arbeitsformel dienen:
`K_verlust = Summe(Rollenstunden × Vollkostensatz) + externe Kosten + belegte Opportunitätskosten`
Die Eingaben stammen aus dem eigenen Controlling:
Teamwirkung und fehlende Lernschleifen gehören separat in die Retrospektive. Sie sollten nicht zusätzlich monetarisiert werden, wenn dadurch dieselbe Auswirkung doppelt gezählt würde.
Ein Szenariovergleich zeigt, welche Annahmen den Business Case treiben. Die folgenden Werte sind bewusst nur Recheneingaben:
Auf Basis der erwarteten Verluste ergibt das Modell CHF 682'500 direkte Kosten in Szenario A und CHF 189'000 in Szenario B. Die rechnerische Differenz beträgt CHF 493'500. Sie ist keine Prognose und darf einer Software oder Prozessänderung nicht ohne Messung zugerechnet werden.
Für die Investitionsentscheidung sollten Finance und Bid-Team mindestens Volumen, Stunden je Rolle, externe Kosten und beobachtete Win Rate variieren. So wird sichtbar, ob der Business Case auch bei vorsichtigeren Annahmen trägt. Mehr Hintergrund bietet unser [Buyer's Guide](/ressourcen/blog/tender-management-software-2026-buyer-guide).
Verwenden Sie für die Entscheidung nur intern bestätigte Stunden, Rollen, Stundensätze und Opportunitätsannahmen. Kennzeichnen Sie Modellrechnungen klar und vergleichen Sie sie später mit den tatsächlich gemessenen Werten.
Nutzen Sie Zeiterfassung oder eine Nachkalkulation nach Rollen und Arbeitspaketen. Fehlen noch Daten, können 80 bis 120 Stunden als ausdrücklich internes Planungsintervall für einen Pilot dienen. Dieser Wert ist keine Branchenbenchmark und sollte nach den ersten ausgewerteten Submissions ersetzt werden.
Teilen Sie die jährlichen Vollkosten der jeweiligen Rolle durch die intern angesetzten produktiven Stunden. Lohnnebenkosten, Arbeitsplatz, Führung und Gemeinkosten sollten nach der eigenen Controlling-Logik einbezogen werden. Externe Marktspannen sind dafür kein verlässlicher Ersatz.
Das hängt von Kapazität, benötigter Expertise, Einarbeitung, Vertraulichkeit und den konkreten Angeboten ab. Vergleichen Sie externe Kosten mit den eigenen Vollkosten und dokumentieren Sie Qualitäts-, Übergabe- und Wissensrisiken für den betreffenden Tender.
Rechnen Sie mit den eigenen Tenderzahlen, Stunden, Vollkostensätzen und beobachteten Ergebnissen. Verbesserungen bei Aufwand oder Win Rate gehören als Szenarioannahmen gekennzeichnet und später gemessen. Eine Modellrechnung allein belegt keine Amortisation.